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Human Resources im Mittelstand: Strategie top, Umsetzung verbesserungswürdig

Human Resources im Mittelstand: Strategie top, Umsetzung verbesserungswürdig

Paderborn/Salzkotten, 19. Oktober 2015 – Wie wichtig ist die Strategie für HR-Organisationen? Im Rahmen des Lurse Cross Industry Benchmarks hat die HR-Strategieberatung die teilnehmenden HR-Organisationen insbesondere nach Strategiedefinition und -umsetzung sowie Verantwortlichkeiten, Systematik und Ressourceneinsatz im Bereich HR befragt.

Knapp 80 % der 52 teilnehmenden HR-Organisationen gehören dabei Unternehmen mit bis zu 10.000 Mitarbeitern in Deutschland an. Daher liefert die Studie insbesondere wichtige Erkenntnisse über HR im deutschen Mittelstand. Die wesentlichsten Ergebnisse sind:

Strategie ist bei HR angekommen

Die Studie zeigt deutlich, dass das Thema Strategie oben auf der HR-Agenda und damit im Mittelstand angekommen ist. So haben 76 % der HR-Organisationen eine explizit formulierte HR-Strategie. Jährliche Schwerpunktsetzungen für HR-Themen sind durchgängig vorhanden.

Management der Strategieumsetzung verbesserungswürdig

Beim Management der Strategieumsetzung mit Kennzahlen besteht deutlicher Spielraum für Verbesserung. Nur etwa 30 % der HR-Organisationen sind nach eigener Einschätzung sehr konsequent gemanagt und verfügen durchgängig über Prozesse und Kennzahlen. Davon sind 40 % Unternehmen, die weniger als 5.000 Mitarbeiter in Deutschland haben und nicht Tochter eines internationalen Konzerns sind. Im Gegenzug geben ein Zehntel der Befragten an, HR nicht systematisch steuern zu können, da weder eine Strategie, noch Prozesse oder Kennzahlen vorhanden sind. Alle Unternehmen dieser Gruppe haben weniger als 5.000 Mitarbeiter.

Die Ergebnisse zeigen sehr deutlich, dass HR unterschätzt, wie sehr die eigene Leistung von einer systematischen HR-Organisation sowie Prozessen und Kennzahlensystemen zu deren Management abhängt. Insbesondere mittelständische Unternehmen schrecken vor dem Aufsetzen einer entsprechenden Prozesslandschaft zurück, da sie hohen administrativen Aufwand befürchten. Mit einem strukturierten Modell, bei dem sich die einzelnen Personalinstrumente wechselseitig ergänzen, ist dieser jedoch auf ein Minimum reduzierbar“,  unterstreicht Anton Stockhausen, Vorstand bei Lurse.

Raum für neues HR-Selbstverständnis

Die meisten HR-Organisationen folgen inzwischen dem 3-Säulen-Modell (Business Partner, Center of Competence und Shared Services). Die Umsetzung von Centers of Competence zeigt eine hohe Durchdringung, während die Einführung von Shared Services deutlich mit der Unternehmensgröße korreliert. Ein verändertes Rollenverständnis beim Übergang von Personalreferenten zum Business Partner lässt sich jedoch nur zum Teil ausmachen. „Hier ist durchaus die Frage zu stellen, ob der klassische Personalreferent nicht auch weiterhin von der Organisation gewünscht wird. Ein Nachschärfen dieses Rollenverständnisses ist aber nicht zu erwarten. Vielmehr rückt die Frage in den Fokus, wie die nächste Evolution des HR-Operating-Modells gestaltet sein wird“, betont Dr. Stefan Fischer, Partner bei Lurse.

Kernaufgaben von HR-Organisationen sind Personalentwicklung, Personalbetreuung, Compensation & Benefits und Führungskräfteentwicklung. Bei der Frage nach den verantworteten Themenfeldern in den befragten HR-Organisationen wurden diese Themen am häufigsten genannt.

Lurse führt seit über 25 Jahren Benchmarks durch. Die Bandbreite reicht dabei von Vergütungsbenchmarks als Grundlage marktorientierter Vergütungsmodelle bis hin zum Austausch und der Entwicklung von Lösungsansätzen zu aktuellen personalpolitischen Themen.

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