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Mergers & Acquisitions/Due Diligence

Mergers & Acquisitions/Due Diligence

Due Diligence: Versteckte Kosten und Risiken aufdecken.

Due Diligence bezeichnet eine systematische und detaillierte Chancen- und Risikoanalyse, die im Rahmen einer M&A-Transaktion sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer des Unternehmens oder der Beteiligung ausgehen kann. Lurse unterstützt Unternehmen bereits vor einer möglichen Transaktion, Unternehmensteile bezüglich Pensionen sowie Vergütungs-Thematiken mittelstandskonform und mit nachhaltiger Finanzierbarkeit aufzustellen. Bei einer eventuellen Veräußerung zu einem späteren Zeitpunkt sind diese für potenzielle Investoren risikoarm und damit attraktiv.

Lurse bietet mit dem Quick Check – vor dem eigentlichen Due Diligence-Prozess – eine erste Analyse zum Aufzeigen von Risiken und der strukturierten Darstellung der Ist-Situation an. Dieser, in der Regel in 2 bis 3 Tagen durchgeführte, prägnante Check aller Personalverpflichtungen, deckt Risiken und Problemfelder auf und bietet eine Entscheidungsgrundlage für nächste Schritte sowie Möglichkeiten. Im Rahmen des Due Diligence-Prozesses werden dann Personalverpflichtungen detailliert analysiert und geprüft. Lurse konzentriert sich dabei nicht nur auf die in der Bilanz veröffentlichten Zahlen, sondern hinterfragt die Angemessenheit der angesetzten Bewertungsparameter und schätzt auch die kurz- und langfristigen Ziele außerhalb der Bilanz ein.

Beispielsweise besteht in vielen Fällen eine nicht bilanzierte, aber mögliche Nachschusspflicht aus Pensionsverpflichtungen, falls die Beiträge zur Finanzierung der Verrentung aufgrund der Zinsentwicklung oder der Verlängerung der Lebenserwartung nicht ausreichen.

Human Resources als strategischer Erfolgsfaktor bei Mergers & Acquisitions.

Mehr als die Hälfte aller Fusionen weltweit scheitern oder erbringen nur einen Teil-Erfolg. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass den Menschen im Unternehmen zu wenig Beachtung geschenkt wird. Dabei ist es von entscheidender Wichtigkeit, frühzeitig die personalpolitischen Fragestellungen in den M&A-Prozess mit einzubeziehen.

Pre-Merger: Worauf es als Verkäufer ankommt, um den Unternehmenswert zu steigern.

Wer als Verkäufer sein Unternehmen im Vorwege optimal aufstellt, kann mit der gestiegenen Attraktivität gleichzeitig den Verkaufspreis erhöhen. Zu einer guten Vorbereitung gehört im gesamten Personalbereich ein Fokus auf Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Dabei geht es um den Aufbau klarer HR-Strukturen und -Programme, um ein solides Performance Management sowie um eine wettbewerbsfähige Pensions-Strategie mit langfristiger Finanzierbarkeit.

Im Rahmen des „Lurse HR und Benefits Fitness Check“ werden unter anderem Vergütungsstrukturen (Lurse Benchmarking Datenbank, Lurse Bänderanalyse) und die Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen analysiert (Lurse Talent Management). Zudem findet eine mögliche Bereinigung von Altlasten aus der betrieblichen Altersversorgung und deren Finanzierungsrisiken statt.

Due Diligence: Transparenz über Kosten und Risiken sowie strategisch relevante HR-Themen.

In dieser Phase ist es für einen Käufer als Grundlage für seine Kaufentscheidung essentiell, eine möglichst große Transparenz über Kosten und Risiken, Unternehmenskultur, HR-Reifegrad und -Potenzial sowie Entwicklungspotenziale zu erhalten..

Darüber hinaus ist es grundlegend, sich eine Übersicht über das bestehende HR-Steuerungsportfolio der strategisch relevanten Themen zu verschaffen. Die Untersuchung der mitbestimmungs- und arbeitsrechtlichen Situation sowie die Einschätzung der tariflichen Situation (eventuell in verschiedenen Regionen) hilft bei der Einschätzung, welches Entwicklungspotential im zu kaufenden Unternehmen steckt. Zu beachten sind hier auch die Sonderregelungen für die Top Executives und andere Schlüsselpersonen – beispielsweise Bindungsprogramme mit Halteprämien oder Trennungsregelungen mit Golden Parachutes oder Change-of-Control-Klauseln.

Post-Merger – Umsetzung der Übernahme: Den Mitarbeiter für die Veränderung gewinnen.

Kernfrage: In welcher Form ist die neue Unternehmensstrategie mit der Entwicklung und Vergütung der Mitarbeiter über integrierte Performance Management-Prozesse verzahnt?

Wenn die Transaktion abgeschlossen ist, beginnt eine der anspruchsvollsten Phasen innerhalb des M&A-Prozesses: Die Mitarbeiter für den Change-Prozess zu gewinnen und nachhaltig in die neue Organisation zu migrieren beziehungsweise zu integrieren. Sie fragen sich, was das Ziel ist, wie es weitergeht und bekommen möglicherweise neue Aufgaben und Kollegen. Diese veränderte Situation führt häufig zu Ängsten und zur Ablehnung dem Neuen gegenüber. Eine eingeschränkte Unternehmens-Performance ist nicht selten die Folge.

Deshalb empfiehlt es sich, die HR-Strukturen und -Programme gezielt auf die neue Unternehmensstrategie auszurichten. Eine neue Marktpositionierung kann notwendig sein, um die richtigen Mitarbeiter an Bord zu holen, zu motivieren und zu halten. Transparente Karriere- und Vergütungsmodelle leisten dazu einen großen Beitrag. Betriebliche Altersversorgungsprogramme und andere Benefits sowie Personalentwicklungs­programme und das Talent Management müssen auf zukünftige Herausforderungen hin ausgerichtet werden.

Auf einen Blick.

Zusammengefasst bedeutet das für eine Fusion oder Übernahme: Erst wer ein integriertes HR-Management mit einer ganzheitlichen HR-Strategie aufstellt, schafft den Boden, auf dem die Mitarbeiter ihr Leistungspotential voll entfalten können. Themen wie einheitliche Stellenbewertungs- und Vergütungsmodellebetriebliche Alters­versorgung und andere Benefitsstrategische Personalentwicklung und Talent Management sowie durchdachte Change Management-Programme sind wichtige Stellschrauben für eine langfristige Sicherung des Übernahmeerfolgs.