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Employer Value Proposition gewinnt in globalen Benefits-Strategien an Bedeutung

Employer Value Proposition gewinnt in globalen Benefits-Strategien an Bedeutung

Professionelle Benefits-Strategien sind angesichts der hohen Bedeutung von Vergütungsnebenleistungen und  nachhaltigen Kostenmanagements ein wichtiges Instrument der Unternehmenssteuerung. Trends zeigen, dass die Employer Value Proposition bei der Entwicklung von Benefits-Strategien in den Fokus rückt.

Zielsetzung klassischer Benefits-Strategien ist es, Mitarbeitern in ihrem Tätigkeitsbereich und an ihrem Einsatzort attraktive Vergütungsnebenleistungen anzubieten. Die Wahrnehmung der Benefits als attraktiver Bestandteil der Gesamtvergütung kann unterschiedliche Gründe haben:

  1. Durch Gewährung von Benefits in einer Mitarbeitergruppe können bessere Konditionen und dadurch höhere Synergieeffekte erzielt werden, z. B. im Rahmen von Gruppenversicherungsverträgen.
  2. Der Zugang zu den Benefits wird auch für Mitarbeiter möglich, denen diese im privaten Leben normalerweise verwehrt blieben, z. B. bei gesundheitlichen Einschränkungen.
  3. Die Benefits ergänzen die soziale Absicherung durch staatliche Sicherungssysteme sinnvoll, z. B. durch Krankenzusatzversicherungen.
  4. Die Benefits ermöglichen eine Sicherung des Wohlstands auch im Alter, z. B. durch betriebliche Altersversorgungsleistungen.
  5. Steuerliche Vergünstigungen machen betriebliche Benefits vergleichsweise attraktiver als private Investitionen, z. B. im Bereich Mobilität bei der Anschaffung eines Fahrrads oder eines Tickets für öffentliche Verkehrsmittel.

Insofern kommt der professionellen Entwicklung einer Benefits-Strategie zentrale Bedeutung zu. Einerseits wollen Unternehmen/Konzerne – dem Grunde und der Höhe nach – die richtigen Benefits anbieten. Andererseits aber zugleich eine Fehlallokation von Liquidität bzw. Kosten durch Bereitstellung nichtzielführender Vergütungsbestandteile vermeiden.

Neuerliche Benefits-Strategien werden daher üblicherweise aus der Analyse vorhandener Benefits im Unternehmen/Konzern (Global Benefits Inventory) und aus dem Vergleich mit marktüblichen Verhältnissen (Benefits Benchmarking) abgeleitet.

Dabei spielt es keine Rolle, ob Benefits dezentral, d. h. durch Tochterunternehmen im In- und Ausland bzw. zentral durch die Muttergesellschaft am Hauptsitz des Unternehmens gesteuert werden. Es spielt überdies auch keine Rolle, wer für die Strategiefindung verantwortlich ist (z. B. HR oder Finance).

Die Ergebnisse aus dem Global Benefits Inventory und dem Benchmarking werden in einem nächsten Schritt in einer Global Benefits Policy zusammengefasst. Vielfach werden nur Eckpunkte und Richtwerte in der Policy festgehalten, da sich je nach Beschäftigungsstruktur und lokalen Gegebenheiten unterschiedliche Erfordernisse an die Benefits ergeben. Dies trifft sowohl dem Grunde nach (z. B. weil das Niveau der sozialen Sicherheit durch staatliche Systeme sehr unterschiedlich ist) als auch der Höhe nach (z. B. weil das Niveau der Vergütung im Unternehmen/Konzern stark unterschiedlich ist) zu.

Neben der Beantwortung der Frage, „Was sind die richtigen Benefits und welchen Wert sollten sie haben?“ wird in einer guten Benefits-Strategie auch die Frage beantwortet, „Wie sollen die Benefits zutreffend gemanagt und nachhaltig kontrolliert werden?“. Der Beantwortung dieser Fragestellung kommt in Zeiten stark zunehmender Compliance-Vorschriften und Governance-Vorgaben zentrale Bedeutung zu. Hierzu sind klare Verantwortlichkeiten zu definieren und Prozesse für Gewährung der Benefits zu definieren (Governance Framework).

Zusammengefasst kann der klassische Weg zur Entwicklung und Umsetzung einer modernen Benefits-Strategie in vier Schritten beschrieben werden:

  1. Erhebung der Benefits mit Hilfe eines Global Benefits Inventory
  2. Durchführung eines Benefits-Benchmarkings
  3. Zusammenfassung der Meilensteine in einer Global Benefits Policy
  4. Erstellung eines Governance Frameworks

Sowohl im Wettbewerb um die Gewinnung von Talenten am Markt (Hiring), als auch im Bestreben gute Mitarbeiter im Unternehmen/Konzern zu halten, gehen insbesondere multinationale Unternehmen neue Wege bei der Verfolgung ihrer Benefits-Strategie. In den Fokus einer Benefits-Strategie rückt zunehmend die Employer Value Proposition (EVP), die Wahrnehmung des Unternehmens/Konzerns bei potenziellen Mitarbeitern am Markt. Die Stärkung der EVP ist für viele multinationale Unternehmen/Konzerne der wichtigste Schritt in der Planung ihrer zukünftigen Mitarbeiterstruktur und -anzahl (Workforce Planning).

Dementsprechend wählen Unternehmen solche Benefits in ihrer Vergütungspolitik aus, die die eigene Marke und die Unternehmenswerte nicht nur widerspiegeln, sondern gar stärken. Denn potenzielle Mitarbeiter bewerten ein Unternehmen auch nach den Benefits. Der klassische Weg zur Entwicklung einer  Benefits-Strategie erweitert sich somit. Waren es in der Vergangenheit die klassischen vier Schritte (s. o.), so wird diese Vorgehensweise zukünftig um einen fünften und sechsten Schritt zu erweitern sein. Einerseits mit der intensiven Analyse der Unternehmenswahrnehmung am Markt als Arbeitgebermarke, andererseits durch die Abstimmung der Benefits-Angebote auf die Arbeitgebermarke. Erste Vorreiter im Markt haben ihre Benefits-Strategie bereits an der EVP ausgerichtet. Die Zukunft der Benefits bleibt spannend!

Marc Oliver Heine
marcoliver.heine@lurse.de
+49 69 6783060-36

Dr. Stefan Fischer
stefan.fischer@lurse.de
+49 89 1222341-14

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